管理团队，“事事都管”怎么治

        事事都管、事必躬亲是一个难以改变的管理习惯，而这样的习惯可能会被你自己轻视甚至忽略，你可能会自嘲自己是个“控制狂”或承认自己只是喜欢密切关注团队的每一个工作细节，然而这却是你过度干预的借口。那么，你要怎么做才能为你的下属提供成功和成长的空间？你应该如何优先处理重要的事？你又能如何让自己欣然放手从而后退呢？

        专家怎么说

        如果你是这样一位上司，总是聚焦细节，总是邮件的抄送对象，总是很少对下属满意，那么，毫不客气地说，你就是这类喜欢事事都管的老板。“为了你的团队，停手吧，”Muriel Maignan Wilkins说，Muriel是一家高管辅导和领导力发展机构Paravis Partners的管理合伙人，也是演讲教练书《Own the room》的共同作者，“什么都管会产生不信任情绪，这会伤害你团队的士气，从而制约你的团队的成长。”“而且还会分散你聚焦真正重要事务的精力，”哈佛商业评论职场政治指南《HBR Guide to Office Politics》的作者Karen Dillon补充道，“如果你的脑子里都被这些微观层面的细节事务占据，恐怕很难同时进行宏观的思考。”Karen说。也许改变这种管理方式很难，但是“长远来看挑战终将得到回报，”加利福尼亚大学伯克利分校哈斯商学院教授Jennifer Chatman认为，“你的团队在尝试着前进中会遭遇到一些挫折和失败，但最终随着责任的加重和干预的减少，他们会表现越来越好。”

        下面是关于“放手”的一些建议：

        思考你的行为

        首先，你需要知道为什么你什么都管。“你要了解它的源头在哪儿，”Dillon说，“很可能是出于一些害怕——你担心如果你的团队不按你想要的方式去做，结果会不好，或者你害怕如果你一旦脱离这些细节工作，你会和这项工作脱节，所以你过度补偿。”Wilkins建议，自己什么都想管的时候，理由是什么，通常你会有这些“正当理由”：“如果我自己做会更节约时间，”或者“如果我不管，搞不好很多地方会出错。”Wilkins还建议专注于那些你应该放手的理由：如果你的下属不能得到锻炼和成长那会对你的团队不好，同时想想如果你放手你会得到的那些益处，主要是你会有更多的时间做你自己的工作。

        取得反馈

        “leader追求的效果常常和他/她的团队实际经历和感受到的有明显的不同，”Chatman说，“有时你可能仅仅怀疑哪儿有问题，而你的团队已经因为你总是踟蹰犹豫而内心有怨了。”此时反馈就很关键，可以让我们知道事情的严重性。为了掌握你的直接下属真正所想，从而判断这是否与你的目标一致，Chatman建议采取一种交叉评估方式，也就是从你的员工那儿取得保密的评价信息，最好这可以由第三方来实施评估和汇总评估结果，这样员工们可以相信你无法知道那些评价信息确切是谁说的。虽然你听到的结果可能会令人警醒，“然而了解员工更全面的反应，以及你事无巨细严密跟进的管理方式对你的团队带来的影响是很重要的。”Chatman说。

        优先处理重要的事——其次那些不那么重要的事

        “一个好的管理者懂得培养然后授权，”Dillon认为，你不可能靠自己之力去处理所有事，哪怕这个任务非常重要。首先你要确定哪部分工作是最关键也是你需要投入的，例如战略规划，然后是那些不那么重要的事项，例如校对展示文稿。Wilkins建议：“看看你自己的任务清单，把其中比较容易做的事交给团队成员。同时你需要将清单上的优先项重点做标记，这些重头戏要靠你去挑大梁赋予它真正的价值，你要确保自己能在此投入自己最大的努力。”“记住，”Chatman说：“事事都管会挤出领导者的真正职责，那就是为你的团队规划和展示一个令人信服的战略性愿景。”

        和你的团队交流

        “一旦确定了你的重点，接下来就要和你的团队去沟通，”Dillon说，“去和你的下属沟通你最关心的事情，在这些事情上你的员工们会需要你的指导和批复，这样你的直接下属就会避免出现你焦虑的情况。”告诉他们你有多乐于被通知被抄送，他们应该以怎样的节奏向你作更新汇报。“和你的直接下属明确你想要参与到的细节程度，”Wilkins补充道。与此同时，争取员工的帮助，确保自己不会退回到事事都管的老路上。Chatman建议：“告诉他们你会尝试这么做，有目标地问自己一些问题，例如，我怎么做才能更好地帮到你？我是否可以做一些不同的事？我们的总体目标你是否清晰？你是否感觉到自己拥有足够的支持和资源去完成它们？”

        慢慢退后

        一开始，和自己事事都管的习惯斗争也许会比较困难，所以你要慢慢地让自己退后，让自己舒服。“你可以先在一个不那么紧迫的项目上先做尝试，给你的下属充分的授权然后看看进展如何，”Chatman说，“要承认你的做事方式并不是唯一，或不一定就是最好的方式。”她认为，对于领导力的严峻挑战，就是当你不在的时候看这个团队运转的好坏。“另一种可以摆脱事必躬亲的方式，就是针对你团队的运营情况，分别向你的同事们寻求反馈，”Dillon说，“问一个你信任的同事：这项目进行的怎么样？你同事的回答会给你一些有价值的信息。当知道所有事都进行的不错，你可能会感觉好一些，但也有可能你会觉得自己退地有些远了，如果是后者这种情况，你需要找到一种方式去支持这项工作，但又不至于站在和员工一样的高度去着手处理。”

        建立信任

        因为你的团队成员已经习惯你不信任他们，他们可能在负责一个项目之前跑来寻求你的同意。“要意识到这对个人而言是个成长机会，你会说你从心底相信他/她能够应对挑战。”Dillon说，“这并不仅仅是一个鼓舞士气的讲话，你确确实实是在赋予你的员工前进的精神动力。”“确保你的员工们知道你信任他们，并且对他们的能力有信心，实际上这么做并不难，”Wilkins说，“就这样告诉他们，我完全相信你能够做这个决定。接下来，你要言行一致。”不要过细地去审查，不要坚持每个邮件你都要被抄送到，也不要拿回你投出的信任票。“让员工们去做，不要来回变动，也不要改变他们所做的每一件事情。”

        如果事情并不如你所愿，努力做到不要过度反应。深呼吸，散散步，通过各种方式去克服。“远离事事都想管的焦虑时刻吧，”Dillon说，毕竟，假如菜单并没有严格按你的喜好去编排，事情就真的会那么严重吗？“对于大多数事情，很少能糟糕到无法被纠正的地步。”

        清楚你员工的极限

        “有些人容易矫枉过正，但是给与适度的支持是明智之举，”Dillon说，“想想你会如何帮助员工解决问题以及你如何支持他们，即使你并没有深入参与到那个特定的项目或任务中去。与此同时，对特定的项目或某些员工保持更密切的关注有时也是需要的。”假如你的下属还是初级员工，或者说还未到可以被非常信任的程度，你还是需要密切关注他/她的工作。类似的，Wilkins说：“当你要交付的东西很紧急又很重要，你当然有理由介入干预或者要求被按时告知事情的进展。这种情况下，你如果向你的员工解释为什么你会对这件事如此上心，会有一些帮助。”她还补充，“你也应该及时给你的员工反馈并且辅导他们，这样加以时日他们就能靠自己完成任务了。”

        综上所述，请记住以下原则：

        要：

        问问自己事事都管的原因是什么，思考要控制这种习惯的必要性；
        提炼你的任务清单，将对你而言最重要的任务和项目优先处理；
        和你的团队沟通，让大家知道你希望以什么样的节奏了解进度。
       
        不要：

        拿回你投出的信任票——告诉你的下属你信任他们支持他们放手去做；
        在事情进展不如自己所愿时过度反应——深呼吸，然后在真正必要的时候想办法调整局面；
        走的太远——你并不想真的成为一个“甩手掌柜”。
        案例1：明确你的首要任务

        Jordan Fliegel，是波士顿一家初创公司CoachUp的创始人和CEO。在公司的初创时期他经历了一次糟糕的体验之后，他开始学着去控制自己事事都管的习惯。

        那时是2013年秋天，CoachUp经营以来的第二年，公司的暑期实习生们刚刚完成了一个大型的博客项目，公司的内容团队负责编辑发布和提炼关键词以达到最好的优化搜索效果。而现实情况是，公司是第一次做这样的项目，而且Jordan本人就是个很厉害的博主，他说他觉得自己有必要亲自参与这个项目。

        然而，内容团队在这个项目进展的并不那么快，Jordan认为如果自己亲自做会更容易也更快，他说：“我花了三个周末就搞定了这个工作。”

        当他向他的团队展示成果时，他的员工们却反应出夹带着恼怒和不解的情绪。“他们的反应是，这真的如此重要到你要自己花时间去做吗？而且，如果你真的觉得这个项目很重要，你应该早点告诉我们。”Jordan回顾说。

        Jordan理解他自己完成了这个项目，事实上，是做了其他人的工作，很明显这么做有损员工的创造力和动力。

        现在，他知道当他分配任务时应该更加明确自己这么做的理由。“我意识到，如果我想要某件事情落实，我需要解释整件事的背景以及对于我团队的回报，”他说，“如果有阻力，意味着团队有不同意见，这样会存在争议，但是我还是会说明我认为需要去做的事。”

        Jordan将他早期的过多干预归因于他作为CEO的新人状态。“那时我在管理员工方面没有很多经验，”他说，“而且作为创始人，我习惯了什么事都自己去做。这真的很难放手。你面对的是你自己的事业——就像你的孩子——你想要亲自参与。”

        如今，Jordan已经放手很多了，他尝试专注于“为业务去做事，而不是在业务中做事。”

        案例2：说明不放手的理由

        Mike Faith，Headsets网站的创始人及CEO，Headsets是旧金山地区的耳机供应商。Mike认为有时候在领导中事事都管是需要的，特别是在培养新人时。“我之所以这样认为是基于我的经验：在新员工刚开始工作时，我需要在他们身边给与鼓励，及时纠正和传授经验，”他说，“我不能因为害怕自己被认为什么都管就一开始离他们远远的。”

        Mike很明确自己对于新员工的管理风格，“他们知道期望什么，这很重要，我告诉他们一开始我会经常找你检查和核对，然后我会全程跟进而且仅仅做这个。一旦他们具备了信心和能力，我会欣然后退。”

        这个做法偶尔也适用于共事时间长的管理者。最近，Mike和他负责市场的VP正参与一项新的项目，这个项目涉及到网站如何运营在线广告。他的VP会负责这个项目的日常运营，而Mile对此有很大兴趣，“我告诉他，目前阶段我们要并肩作战并在尝试中学习。我会每天和他检查和核对工作，而且我也希望他也可以同样来核查我的工作。”他说。

        Mike告诉他的VP眼下持续更新汇报的状态是暂时的，他不会要求一直如此。“我告诉他一旦我们步入正轨，点击率上升，我们就把每天的检查减少到每月一次，甚至有需要才进行。管理上没有完美的处方或者一劳永逸的公式。”他说。

        Mike同样也给予VP他的支持，“我告诉他我对他有信心，”他说，“我说过，我们要拼命去尝试，我一直支持你！”